HR Today | 10/2006 | Text: Julia Hintermann

Nicht nur das Management – alle Beteiligten sind gefordert

Ist von interner Kommunikation die Rede, so wird diese Aufgabe meist mit dem Management
verbunden. Die Verantwortung für eine Kommunikation, die dem Unternehmen förderlich ist, tragen jedoch alle – auch die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter, und dies trifft besonders in Konfliktsituationen zu.

Die Bedeutung der internen Kommunikation wird allgemein erkannt und immer wieder hervorgehoben. Das heisst aber nicht, dass man sich einig ist, was darunter zu verstehen ist. Oft wird interne Kommunikation – bewusst oder unbewusst – mit Mitarbeiterkommunikation gleichgesetzt, also mit Informationen, die das Management an die Mitarbeiterschaft weitergibt. Dies engt Blickwinkel und Handlungsspielraum jedoch stark ein. Für eine umfassende Gestaltung des internen Kommunikationsflusses sollten sämtliche kommunikative Aktivitäten zwischen allen im Unternehmen Beschäftigten betrachtet werden: jene von der Leitungs- zur Mitarbeiterebene (top down und bottom up), die laterale Abstimmung unter Gleichgestellten sowie die diagonale fach- und funktionsübergreifende Zusammenarbeit. Damit wird nicht mehr allein das Management als Gestalter der internen Kommunikation angesprochen, sondern die gesamte Mitarbeiterschaft in die Verantwortung genommen.

Auf den ersten Blick ist Informieren ein sachlich-nüchterner Vorgang des Wissenstransfers. Darüber hinaus hat Information aber noch weitere zentrale Funktionen, die sich hemmend oder
fördernd auf den Informationsfluss auswirken:
• Machtfunktion. Der Besitz von Informationen hat – gerade auch im Unternehmen – Machtpotenzial. So kann ein Einzelner sein Wissen zurückhalten, um seine Machtposition zu erhalten. Oder eine Abteilung lässt sich nicht in die Karten schauen, um ihr Revier zu verteidigen. Oft werden dann nur Informationen eingebracht, die längst bekannt sind, selbst wenn entscheidungsrelevantes Wissen vorhanden wäre (Hidden-profile-Phänomen).
• Beziehungsbotschaft. Mit jeder Nachricht wird auch eine Beziehungsbotschaft mitgeliefert, für die besonders Mitarbeitende empfänglich sind. Vorgesetzte, die ihr Team sachgerecht, proaktiv und umfassend informieren, zeigen ihre Wertschätzung, integrieren ihre Mitarbeitenden, vermitteln ihnen Sinnhaftigkeit ihres Tuns und erleichtern ihnen die Identifikation mit dem Unternehmen. Entsprechend demotivierend wirkt Informationsverweigerung. Sie ist ein beliebtes Mittel, um in persönlichen Konflikten Druck auszuüben. Umgekehrt kann mangelnde Information aber auch einen Konflikt auslösen.
• Kulturindiz. Das Informationsverhalten ist Bestandteil der Unternehmenskultur und wird durch die im jeweiligen Unternehmen stillschweigend geltenden Spielregeln gesteuert (beispielsweise «Sprich Fehler nur an, wenn es um die eigene Haut geht»). In einer offenen, vertrauensvollen Kommunikationskultur fliessen Informationen schneller und problemloser. Um bei einer bestehenden Misstrauenskultur einen Kulturwandel zu erreichen, müssen die Spielregeln bewusst gemacht, ein allgemeines Commitment für neue Ziele erreicht und Vertrauen von den Führungskräften vorgelebt werden.
• Kostenfaktor. Information gilt schliesslich als wichtiger Produktionsfaktor. Aus betriebswirtschaftlicher Sicht schlägt sich eine mangel-hafte interne Kommunikation auf der Kostenseite nieder. Üblicherweise lassen sich diese Kosten jedoch nur schwer erheben und zuordnen.
Vorbildliches Informationsverhalten wird zudem selten belohnt. Für die Verbesserung des internen Kommunikationsflusses muss deshalb auch über ein attraktives Anreizsystem nachgedacht werden.

Die Kommunikation top down und bottom up stellt das grösste Problem dar. Zwischen Topmanagement und Mitarbeitenden hat das Mittelmanagement die Aufgabe, Informationen in beide Richtungen weiterzuleiten. Als Intermediär trägt das Mittelmanagement daher viel zur Förderung oder Hemmung des internen Informationsflusses bei. Es ist schon schwierig genug, eine Verständigung im direkten Kontakt zu erreichen. Jede weitere Person, die zwischen Sender und Empfänger geschaltet wird, erhöht das Risiko, dass es zu einem «Stille Post»-Phänomen kommt, bei dem Topmanagement oder Mitarbeitende eine ganz andere Botschaft erhalten, als ursprünglich gesendet wurde.
Es ist auch nachvollziehbar, wenn das Mittelmanagement – um sich in der unternehmensinternen Mikropolitik behaupten zu können – Informationen filtert und so aufbereitet, dass sie den eigenen Interessen entsprechen. Bei allem Verständnis, diese Art des Umgangs macht die Hierarchieebenen für den Informationsfluss nicht durchlässiger. Es ist jedoch nicht damit getan, den Intermediären die alleinige Schuld zuzuschieben. Auch sie orientieren sich an den kulturellen Spielregeln. Wenn das Topmanagement Mühe bekundet, Kritik anzunehmen, wird das Mittelmanagement dafür Sorge tragen, dass Kritik dort auch nicht ankommt. Die Mitarbeitenden haben im «Informationsspiel» die
einfachste Rolle: Sie verstehen sich in der Regel als Informationsempfänger. Als Opfer der Informationspolitik übernehmen sie keine Verantwortung und können damit ihre Passivität begründen. Die Frage, wen nun die Hauptschuld am Versagen der internen Kommunikation trifft, ist jedoch müssig. Es braucht die Aktivität aller Beteiligten, um den Kommunikationsfluss wieder in Gang zu bringen.

Die Verbesserung der internen Kommunikation ist nicht primär eine Frage der technischen Infrastruktur. Die technischen Kommunikationsmittel dienen zur Unterstützung und Vereinfachung der internen Verständigung. Sie ersetzen aber niemals die Motivation, von ihnen im Sinn besserer Zusammenarbeit Gebrauch zu machen. Die meisten Hemmnisse liegen in der Einstellung zur Kommunikation, dem Stellenwert, der ihr gegeben wird, und der gelebten Kultur. Diese weichen Faktoren sind in ihrer Wirkung zwar durchaus wahrnehmbar, aber nicht direkt – und vor allem nicht kurzfristig – zu beeinflussen. Mit relativ einfachen Mitteln lässt sich eine direkte Kommunikation zwischen Topmanagement und Mitarbeitenden herstellen (beispielsweise in sporadischen Roundtable-Gesprächen, in denen sich die Geschäftsleitung für die Probleme an der Basis interessiert und die Gelegenheit nutzt, die Unternehmensziele verständlich zu machen). Diese Massnahme ist jedoch nicht ausreichend, um grundsätzlich etwas zu verändern. Auf eine einfache Formel gebracht, funktioniert Kommunikation dann, wenn sie für die Beteiligten Sinn oder Spass oder am besten beides macht.

Die Zielgruppendifferenzierung ist auch in der internen Kommunikation nützlich. Aus mechanistischer Perspektive ist Information eine Art Gut, das vom Sender zum Empfänger transportiert wird und bei diesem eine vorhersagbare Veränderung bewirkt. Doch die Annahme, dass Informationstransfer bereits genügt, um die gewünschte Wirkung zu erzielen, ist falsch. Während die externe Unternehmenskommunikation seit Langem erfolgreich mit einer Zielgruppendifferenzierung arbeitet, werden Mitarbeitende oft ungeachtet ihres Informationsbedarfs mit «Informationsbrocken» versorgt, die für sie nicht unbedingt verdaubar sind. Aus diesem Grund sollte die psychologische Sicht hinzugenommen werden, mit der die involvierten Personen mit ihren Persönlichkeitsmerkmalen in den Vordergrund rücken. Eine solche Empfängerorientierung bedingt die Fähigkeit zum Perspektivenwechsel. Eine Vielfalt von Marketinginstrumenten für die externe Zielgruppenbearbeitung steht zur Verfügung, um den Inhalt der Botschaft auf die Interessen und Bedürfnisse der Empfänger anpassen zu können.

Um den Blick auf den gesamten Interaktionsprozess zu lenken, eignet sich hingegen insbesondere die systemische Sichtweise. Im Kommunikationsverhalten der Mitarbeitenden lassen sich bestimmte Muster erkennen. Zieht sich beispielsweise ein Teil aus der Kommunikation zurück oder wird ausgeschlossen, schwächt dies das ganze System. Oder positiv formuliert: Wird in einem Teil eine Verbesserung des gegenseitigen Austauschs erreicht, wirkt sich dies förderlich auf das ganze Unternehmen aus. Während in der externen Kommunikation eine eingeschränkte Wahlfreiheit der Kommunikationspartner gegeben ist, gibt es im geschlossenen System «Unternehmen» keine Alternative zur Kommunikation. Der Satz von Watzlawick («man kann nicht nicht kommunizieren»)* entfaltet seine volle Gültigkeit: Jede Nichtinformation ist eine Botschaft, und zwar eine, die eher negativ interpretiert wird.

Das folgende Beispiel zeigt auf, wie eine interne Konfliktsituation analysiert und interpretiert werden kann:
«Wisst ihr eigentlich, was mich euer Konflikt kostet?», fragt Geschäftsführer Marcel W. rhetorisch. Seine Marketingleiterin Carla M. hatte um eine Aussprache mit ihm und dem Produktionsleiter Ronald F. gebeten. Carla M. präzisiert ihr Anliegen: «Ich glaube nicht, dass sich das Problem auf den persönlichen Konflikt zwischen Ronald und mir reduzieren lässt. Hier geht es um Grundsätzlicheres, nämlich um die Art und Weise, wie in unserem Unternehmen mit Informationen umgegangen wird. Und dafür sind Sie zuständig.» Diese Ansicht löst bei Marcel W. Erstaunen aus: «Wie kommen Sie
darauf, dass die interne Kommunikation allein meine Angelegenheit ist?»
Carla M. führt ihren Standpunkt aus: «Ich bin diejenige, die sehr offen und – zugegebenermassen – auch häufig über Aktualitäten in meiner Abteilung informiert. Diese Offenheit wird mir aber nicht entgegengebracht und meine Informationen werden oft gar nicht zur Kenntnis genommen. Diese Haltung wird auch auf Mitarbeiterebene eingenommen.» 
Ronald F.: «In unserer Einheit haben wir auch noch anderes zu tun, als uns mit den Aktivitäten im Marketing zu befassen. Mir wäre es wichtiger, rechtzeitig zu erfahren, welche Erwartungen an unsere Produkte bei den Kunden geweckt werden. Reine Informationen bedürfen meiner Ansicht nach keiner Reaktion. Um aus der Fülle an Informationen jeweils die Anfragen herauszufiltern, wird ausserdem nicht wenig meiner Zeit beansprucht.»
Bevor die Situation eskaliert, greift Marcel W. ein. «Ich vertraue darauf, dass ihr diesen Konflikt bilateral lösen könnt. Offensichtlich habt ihr unterschiedliche Erwartungen, was sich auch auf eure Teams auswirkt. Ob sich daraus Rückschlüsse auf die gesamte Unternehmenskultur ableiten lassen, ist für mich genauso fraglich wie meine alleinige Verantwortung für die Kommunikationskultur. Ich bin aber bereit, Kommunikation zum Thema zu machen und mit euch zusammen Lösungen zu suchen.»
Nachdem sich die drei auf ein gemeinsames Vorgehen einigen konnten, meldet sich Ronald F. nochmals zu Wort. «Sie haben uns gefragt, was Sie dieser Konflikt kostet. In Anbetracht der Dauer unserer Unstimmigkeiten sind die Kosten sicher beachtlich. Wenn ich aber nun nach
unserer Einigung den Nutzen dieses Konflikts ansehe, dann werden wir – vorausgesetzt, die Massnahmen zeigen die erwünschte Wirkung – weit grössere Kostenvorteile generieren.»

Im angeführten Fall könnte die Analyse der Situation folgendermassen aussehen:
• Carla M. betrachtet das Informationsverhalten als Teil der Unternehmenskultur und weigert sich, das Problem auf einen persönlichen Konflikt zu reduzieren. Damit nimmt sie eine systemische Sichtweise ein. Es kann angenommen werden, dass Marcel W. einen neuen Umgangsstil etabliert hat, wenn seine Führungskräfte mit ihren Problemen direkt zu ihm kommen. Als Lösung zieht Carla M. einen Kulturveränderungsprozess in Betracht, wofür sie ihren Chef als Initiator zu animieren versucht. Das
ist insofern sinnvoll, als eine zielorientierte Veränderung der Unternehmenskultur auf höchster Ebene angestossen, geplant und getragen werden muss. Dann aber ist sie Sache aller im Unternehmen Beschäftigten. Ihr Akt kann natürlich auch als Aufwärtsdelegation von Problemen verstanden werden, um nicht selber aktiv werden zu müssen. Dies wäre eine beliebte Mitarbeiterstrategie.
• Carla M. thematisiert aus psychologischer Perspektive ihre Erwartungen, die sie mit ihrer offenen Informationspolitik verbindet: Sie möchte eine gleichwertige Gegenleistung. Das hat Ronald F. bisher nicht so verstanden, sondern sich eher vor der Informationsflut verschlossen. Die Lösung liegt in einem Erwartungsabgleich. Es wird auch deutlich, dass Information einen Beziehungsaspekt hat, der zum Konflikt geführt hat.
• Marcel W. vertritt den betriebswirtschaftlichen Standpunkt. Dies ist ein Aspekt, der ihm als Geschäftsführer nicht gleichgültig sein kann. Ein erhöhtes Kostenbewusstsein kann aber auch dazu führen, dass Konflikte nicht mehr offen ausgetragen werden. Ronald F. spricht hingegen die positive Wirkung einer Konfliktlösung an. Der Verweis auf die Kosten der Ineffizienz ist also ein ambivalentes Mittel, um die interne Kommunikation zu verbessern. Wesentlich wirkungsvoller wäre es, gute Zusammenarbeit wahrzunehmen und zu belohnen.

Die Entscheidung des Geschäftsleiters, interne Kommunikation zum Thema zu machen, ist ein Schritt in die richtige Richtung. Eine Verbesserung des internen Kommunikationsverhaltens gelingt, wenn sich alle an der Analyse der aktuellen Situation beteiligen und die Ziele möglichst konkret formulieren. Ein neuer Zustand muss herbeigeredet werden.